電商行業(yè)：細(xì)分，還是多元？

品類相互滲透、百貨化與資本大量涌入，是2010年B2C電子商務(wù)領(lǐng)域最引人注目的兩個(gè)焦點(diǎn)。獨(dú)立型B2C領(lǐng)跑企業(yè)京東商城開(kāi)始逐步突破品類邊界，從3C逐步擴(kuò)充到了食品、圖書(shū)，今年它還將推出奢侈品B2C網(wǎng)站;平臺(tái)型B2C電子商務(wù)淘寶商城也從C2C淘寶平臺(tái)獨(dú)立出來(lái)，逐步擴(kuò)充品類，甚至拓展到了汽車、食品;而以B2C起家的服裝品牌凡客誠(chéng)品也推出了服裝與鞋類的平臺(tái)型B2C電子商務(wù)V+。

    相比較這幾家B2C企業(yè)的“貼身肉搏”，樂(lè)淘與快書(shū)包卻依舊堅(jiān)守在創(chuàng)業(yè)初期的品類之上。樂(lè)淘CEO畢勝告訴我們，“樂(lè)淘只賣鞋，鞋墊、襪子都不會(huì)賣”。一方是品類邊界的日益模糊，而另一方則是堅(jiān)守著原有的品類陣地，在資本的推波助瀾之下，處于向左向右兩個(gè)路口的B2C們，2011年將駛向何處?

    生存邏輯

    2010年B2C品類擴(kuò)張戰(zhàn)中最為喧囂的莫過(guò)于京東加入圖書(shū)市場(chǎng)，引發(fā)當(dāng)當(dāng)、卓越兩家進(jìn)行低價(jià)廝殺——在圖書(shū)頻道悄然上線之后，2010年12月10日，京東總裁劉強(qiáng)東通過(guò)新浪（SINA，81.48，+4.46%）微博宣布，京東調(diào)整比價(jià)系統(tǒng)，“從下周二開(kāi)始，每本書(shū)都比對(duì)手便宜20%。”很快劉強(qiáng)東的微博引來(lái)了網(wǎng)友的紛紛支持，也將當(dāng)當(dāng)、卓越卷入了價(jià)格戰(zhàn)之中，最后由“有關(guān)部門”協(xié)調(diào)而停息此事。

    京東以3C起家，目前是國(guó)內(nèi)最大的獨(dú)立型B2C企業(yè)，但京東2010年?duì)I收超過(guò)百億，相比較龐大的3C市場(chǎng)，當(dāng)當(dāng)與卓越以圖書(shū)音像制品為主，則不超過(guò)20億元的規(guī)模。京東為何要從需求巨大的3C市場(chǎng)進(jìn)一步滲透圖書(shū)市場(chǎng)?

    首先，從京東的業(yè)務(wù)構(gòu)成來(lái)說(shuō)，3C品類相比較其他商品，在消費(fèi)者使用習(xí)慣方面有著致命弱點(diǎn)——消費(fèi)者購(gòu)買頻率不高。但圖書(shū)品類能夠增加顧客購(gòu)物頻次，提升黏性，畢竟消費(fèi)者可能在京東上買一臺(tái)電腦，但圖書(shū)可以多次。

    其次，從競(jìng)爭(zhēng)的角度而言，國(guó)內(nèi)具有“百貨電子商務(wù)”、中國(guó)的“亞馬遜（AMZN，177.24，-0.29%）”潛質(zhì)的三家電子商務(wù)公司之中，無(wú)論是當(dāng)當(dāng)抑或是亞馬遜中國(guó)(卓越)都是通過(guò)圖書(shū)起家，其中當(dāng)當(dāng)圖書(shū)占據(jù)總營(yíng)收80%的份額，而卓越約為50%。在當(dāng)當(dāng)、卓越都紛紛殺入3C品類，并開(kāi)始百貨化的同時(shí)，既然競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)進(jìn)入京東的核心品類，京東也不可能放棄圖書(shū)品類。圖書(shū)是京東競(jìng)爭(zhēng)策略中的防御性品類，是應(yīng)對(duì)當(dāng)當(dāng)、卓越競(jìng)爭(zhēng)而建立的防火墻。

    再次，從京東成本結(jié)構(gòu)而言，京東投資不菲建設(shè)了3C物流系統(tǒng)，相對(duì)于圖書(shū)這種規(guī)格的小件商品而言，在配送3C產(chǎn)品的同時(shí)，增加幾本圖書(shū)對(duì)物流并不會(huì)造成更大壓力，邊際成本極低。

    最后，對(duì)于去年?duì)I收超過(guò)100億元人民幣的京東而言，它已經(jīng)領(lǐng)先于獨(dú)立型B2C企業(yè)，從戰(zhàn)略而言，它將勢(shì)必往百貨化發(fā)展，滿足消費(fèi)者不同的購(gòu)物需求。從3C品類擴(kuò)張到圖書(shū)、食品甚至百貨，京東最為直接的目的便是擴(kuò)大規(guī)模，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    事實(shí)上，從美國(guó)B2C發(fā)展歷史來(lái)看，品類擴(kuò)充對(duì)企業(yè)提高交叉銷售、增加用戶黏性以及增加營(yíng)收規(guī)模都有著極大幫助。

    幾家B2C企業(yè)品類擴(kuò)張是這一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)加劇的集中表現(xiàn)，而這背后依舊是電子商務(wù)對(duì)于規(guī)模的執(zhí)著使然。“B2C規(guī)模意味著行業(yè)話語(yǔ)權(quán)和贏利點(diǎn)。”樂(lè)淘副總裁陳虎如是說(shuō)。即使銷售收入已過(guò)百億的京東也仍是“規(guī)模意味著安全”，在一起采訪中劉強(qiáng)東如是說(shuō)道。

    B2C對(duì)于規(guī)模的渴望不僅是風(fēng)投資本對(duì)于企業(yè)增長(zhǎng)性的苛刻要求的重壓下的必然，也是電子商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)天性使然。品類邊界的日益模糊，宣告B2C電子商務(wù)從最初的陣地戰(zhàn)步入到貼身肉搏的生存戰(zhàn)時(shí)期。

    與門戶等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)一樣，B2C產(chǎn)業(yè)特征是典型的邊際成本先下降再上升，然后再下降的反微笑曲線(如下頁(yè)圖表所示)。無(wú)論是水漲船高的網(wǎng)絡(luò)推廣費(fèi)用，抑或是讓各家B2C企業(yè)坐如針氈、日益高昂的客戶獲取成本，B2C企業(yè)之爭(zhēng)已經(jīng)從原有的“野蠻式生長(zhǎng)”的陣地戰(zhàn)，過(guò)渡到了今日的“搶人戰(zhàn)”。

    與線下零售形態(tài)具有天然的地理限制、客戶轉(zhuǎn)移成本過(guò)高不同，在信息流高度對(duì)稱的電子商務(wù)領(lǐng)域，用戶轉(zhuǎn)移成本幾乎為零。也因此，只有足夠強(qiáng)大的購(gòu)物平臺(tái)，足夠的成交規(guī)模，才能足夠安全。

    效率隱憂

    品類擴(kuò)充是競(jìng)爭(zhēng)與規(guī)模慣性使然，然而堅(jiān)守在細(xì)分品類的垂直B2C企業(yè)而言，它們的堅(jiān)持也有著自有邏輯——這一邏輯的核心便是效率。

    如果說(shuō)品類擴(kuò)充是“長(zhǎng)尾理論”的邏輯拓展，那么垂直細(xì)分B2C則參照的是“二八”法則。垂直品類B2C說(shuō)到底便是通過(guò)效率與購(gòu)物體驗(yàn)反擊大而全的百貨模式。

    硬幣總有它的正反兩面，品類擴(kuò)充在提高用戶黏性、增加交叉銷量與總體營(yíng)業(yè)額的同時(shí)，也會(huì)相應(yīng)地引發(fā)諸多經(jīng)營(yíng)效率低下的問(wèn)題。“品類擴(kuò)張步伐太快，容易扯著‘蛋’。”樂(lè)淘總裁畢勝笑稱，“多大的盤(pán)子做多大的事情。電子商務(wù)不是一股腦兒地堆SKU(中文譯為最小存貨單位，英文全稱為Stock Keeping Unit)、擴(kuò)品類、沖銷量。品類擴(kuò)充太快也容易造成系統(tǒng)性經(jīng)營(yíng)壓力。”

    所謂系統(tǒng)性經(jīng)營(yíng)壓力，更是一環(huán)接一環(huán)的多米諾骨牌效應(yīng)——品類與SKU過(guò)大，首先缺貨和滯銷商品越來(lái)越多，進(jìn)而導(dǎo)致資金需求劇增，隨后也會(huì)造成售后服務(wù)壓力陡升，進(jìn)而導(dǎo)致物流配送變緩，客戶體驗(yàn)逐漸降低……

    品類擴(kuò)充太快勢(shì)必加大企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力，我們從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)（DANG，25.19，+0.20%）的經(jīng)營(yíng)財(cái)報(bào)中可以一窺端倪。早在2007年開(kāi)始，當(dāng)當(dāng)便嘗試突破圖書(shū)音像這一品類限制，逐步傾向百貨化與平臺(tái)開(kāi)放，然而在2007-2009年，以及2010年前三季度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中顯示：當(dāng)當(dāng)存貨分別為1.69億、3億、5.4億、9.3億，總存貨占同期總資產(chǎn)比例分別是44.69%、64.86%、67.52%、67.79%。而其2008-2009年，以及2010年前三季三階段的存貨周轉(zhuǎn)率分別為2.72、2.69、1.65，逐步下降。

    當(dāng)當(dāng)擴(kuò)充品類，使得存貨加大且周轉(zhuǎn)率下降，在經(jīng)營(yíng)壓力陡增的同時(shí)，也帶來(lái)了后端物流配送變得遲緩。也正是面對(duì)著圖書(shū)電子商務(wù)市場(chǎng)在效率與速度方面的弊病，徐智明創(chuàng)辦了電子商務(wù)企業(yè)——快書(shū)包，只賣產(chǎn)銷圖書(shū)，并且保證下單后一小時(shí)之內(nèi)送貨到手。

    快書(shū)包創(chuàng)始人兼CEO徐智明分析，如果將京東、當(dāng)當(dāng)比作線上沃爾瑪（WMT，51.75，-0.65%）商超，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的無(wú)限貨架，將SKU最大化，他希望能夠?qū)⒖鞎?shū)包的SKU最優(yōu)化，只賣暢銷品。無(wú)論接下來(lái)京東幾家如何擴(kuò)充品類，快書(shū)包在2011年的品類依舊會(huì)集中在暢銷圖書(shū)。

    效率與購(gòu)物體驗(yàn)是堅(jiān)守在細(xì)分品類下B2C企業(yè)的核心之一。這正是美國(guó)垂直B2C電子商務(wù)Diapers、Zappos的商業(yè)價(jià)值所在。Zappos和Quidsi這樣的垂直電子商務(wù)通過(guò)專業(yè)化能夠和顧客建立起良好的關(guān)系，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)上也具有更高的效率。比如，Quidsi針對(duì)一些熱門的商品在城市里建有倉(cāng)庫(kù)，所以訂購(gòu)尿布的顧客甚至可以在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)收到貨物，這對(duì)于亞馬遜來(lái)說(shuō)是難以模仿的。

    貼身肉搏

    從8848、當(dāng)當(dāng)開(kāi)始，到2003年京東創(chuàng)辦，B2C電子商務(wù)先后迎來(lái)了兩次浪潮。兩次浪潮代表性品類分別是圖書(shū)、3C。隨著新一輪資本浪潮的推波助瀾，國(guó)內(nèi)B2C電子商務(wù)也迎來(lái)了第三次浪潮。第三次B2C電子商務(wù)浪潮在品類方面的集中體現(xiàn)便是：品類邊界日益模糊與百貨化。

    從當(dāng)當(dāng)、京東等各方諸侯割據(jù)一地，分別守在圖書(shū)音像品類、3C品類，到彼此間相互的品類滲透，邊界日益模糊，并齊頭邁步百貨化電子商務(wù)，也預(yù)示著，